Modelo de Innovación Radical de Clayton Christensen. ('97)

Mayo 27, 2008. Impacto de las nuevas tecnologías (cambio revolucionario) en la existencia de una firma. Descripción del Modelo de Innovación Radical de Clayton Christensen. ('97) - Español Aporte de: Neusa Hirota ¿Qué es la Disruptive Innovation (Innovación Radical)?- Explicación. El modelo de Innovación Radical de Clayton Christensen es una teoría que se puede utilizar para describir el impacto de las nuevas tecnologías (cambio revolucionario) en la existencia de una firma. Clayton Christensen primero acuñó las tecnologías "quebrantadoras" de la frase en 1997, en su libro "El dilema del Innovador: Cuando las nuevas tecnologías hacen las grandes firmas colapsar". Él mostró que repetidamente casi todas las organizaciones que "murieron" o fueron desplazadas de sus industrias (debido a un nuevo paradigma de ofertas al cliente) pudieron haber visto esta disrupción, pero no notaron nada sino hasta que fue demasiado tarde. Haciendo lo que se supone que hacen las buenas compañías - atender a sus clientes más rentables y dirigiendo el enfoque de sus inversiones donde están los márgenes más atractivos de rentabilidad - los líderes establecidos de la industria, permanecen en una trayectoria de innovaciones sostenidas, pero a menudo quedan abiertos para que las innovaciones radicales los saquen del mercado y fracasen sus empresas. Esto sucede porque los procesos de asignación de recursos de las compañías se diseñan para maximizar beneficios a través de las innovaciones sostenibles, que esencialmente implica diseñar, cada vez mejor, un producto de "consumo seguro" para los clientes existentes o los segmentos de mercado más atractivos. Cuando emergen las innovaciones radicales (típicamente nuevas versiones de productos ya existentes, pero más baratos y simples de usar, que apuntan a clientes marginales o a clientes enteramente nuevos), las compañías establecidas quedan paralizadas.... Porque ellas estan casi siempre condicionadas para ir por más segmentos del mercado que tienen, y no buscar, ó defender,mercados nuevos o marginales La innovación radical les "roba" su participación de mercado, y substituye en última instancia, al producto reinante de la compañia establecida.

Innovation Model (click to english description of model).

Tipos de innovación Las compañías tienen dos opciones básicas cuando buscan construir negocios florecientes. Pueden intentar tomar un mercado existente de un competidor atrincherado con innovaciones sostenibles. O pueden intentar tomar parte de los mercados nuevos que ha creado un competidor con innovaciones radicales o sino, "robándole" alguno de los clientes que este competidor considera como no atractivos para su cartera. Hay dos tipos distintos de Innovación radical. El primer tipo crea un nuevo mercado apuntando a no consumidores. El segundo compite en el extremo inferior de un mercado establecido. Origen del modelo del Innovación Radical. Historia Investigación y estudios de Christensen en Harvard. Uso del método de Innovación Radical. Aplicaciones En toda las clases de compañías - que puedan ser afectadas por la innovación tecnológica/cambio. Pasos de la Innovación Radical. Proceso El modelo muestra que, como el desempeño exigido por los clientes de un mercado existente aumenta luego en un cierto plazo, entonces,también lo hace el desempeño proporcionado dentro de un paradigma tecnológico. La mejoría del desempeño proporcionado tiene a menudo una trayectoria distinta a la trayectoria de la mejoría del desempeño exigida por los clientes (véase el recuadro). Cuando difieren las cuestas de la trayectoria, y el desempeño proporcionado excede el desempeño exigido, las nuevas tecnologías que eran solamente competitivas en alejados nichos de mercado, pueden emigrar hacia otras redes de clientes. Esto provee a los innovadores de un vehículo para llegar a clientes nuevos, que anteriormente podrían haber visto su oferta como inferior al promedio; y les permite ofrecer a estos mercados establecidos un nuevo grupo de atributos de valor del desempeño que ahora son más relevantes que los del paradigma actual. La interrupción y la acomodación van realmente de común acuerdo. Una compañía que llega más allá, no simplemente gana (una firma que mejora un producto al punto que es considerada más que buena, es normal que reciba un margen adicional por dichos productos). O la interrupción robará sus mercados, o la acomodación robará sus beneficios. Mientras que las ondas nuevas de la innovación barren una industria, el lugar donde estará el dinero se desviará a través de la cadena de valor a través del tiempo. Mientras que esto sucede, las compañías que se han posicionado en un punto de la cadena de valor donde el desempeño no es todavía suficientemente bueno, capturarán el beneficio. Limitaciones de la Innovación Radical. Desventajas El Modelo de Innovación Radical requiere un proceso separado de la estrategia. Este proceso debe ser emergente y centrado en las oportunidades inesperadas, problemas y éxitos, más bien que previsto y centrado en la comprensión mejorada de qué trabaja y de qué no lo hace. En vez de diseñar los productos y los servicios que atienden el comportamiento actual de clientes actuales, los planes subyacentes del personal deben dirigirse al diseño de innovaciones. Entender lo que realmente necesita la gente está sin embargo lejos de ser fácil. Los negocios quebrantadores no pueden lograr los beneficios grandes muy rápidos, pagado a a su naturaleza (que trata nuevos mercados, o tratando el extremo inferior de mercados existentes). Los capitalistas de las empresa son cada vez más impacientes para que los negocios entreguen beneficios. Supuestos de la Innovación Radical. Condiciones Muerte del riesgo de las compañías con las decisiones para no hacer caso de las tecnologías que no aparecen tratar sus necesidades de clientes, como llegan a ser fatales cuando la trayectoria paradigmática dos del progreso interactiva. Referencias Libro: Clayton M. Christensen - The Innovator's Dilemma - Libro: Clayton M. Christensen - The Innovator's Solution - Libro: Clayton M. Christensen - Seeing What's Next - Derechos reservados 2008 12manage – Comunidad de aprendizaje en línea sobre administración. V10.0 – Última actualización: 2008-03-25. Todos los nombres tm pertenecen a sus propietarios.

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